Nowy raport Great Place To Work 2026 o zdrowiu psychicznym pracowników

Raport Great Place To Work 2026 stawia polskie miejsca pracy w trudnym świetle. Tylko 39% pracowników w Polsce uważa, że ich firma dba o zdrowie psychiczne i emocjonalne – to przedostatni wynik w Europie! Dla porównania, w Skandynawii wskaźnik ten przekracza 64%. Ta 25-punktowa przepaść nie jest przypadkiem ani kwestią budżetu na benefity. To efekt fundamentalnych różnic w kulturze zarządzania.

Jeśli prowadzisz zespół i widzisz objawy wypalenia, rosnącą rotację lub spadek zaangażowania, dane z tego raportu potwierdzają, że nie jesteś sam. To systemowy problem polskiego zarządzania – ale też szansa na przewagę konkurencyjną dla tych, którzy zdecydują się działać.

Polska przedostatnia w Europie – liczby nie kłamią

Badanie Great Place To Work objęło 25 000 pracowników z 19 krajów europejskich. Uczestnicy odpowiadali na proste pytanie: „Czy Twoje miejsce pracy sprzyja zdrowiu psychicznemu i emocjonalnemu?”. Odpowiedzi polskich respondentów pokazują skalę wyzwania.

Tylko 39% polskich pracowników odpowiedziało twierdząco. To plasuje nas na przedostatnim miejscu w Europie. Średnia unijna wynosi 53% – już to pokazuje, że Polska ma poważne zaległości. Ale prawdziwy kontrast widać w porównaniu ze Skandynawią, gdzie wskaźniki w Norwegii i Danii osiągają 64-65%.

Różnica 25 punktów procentowych między Polską a liderami rankingu to przepaść w podejściu do ludzi, w sposobie rozumienia roli lidera i w kulturze organizacyjnej. Liczby z raportu potwierdzają obserwacje, które zbieramy w Hutchinson Institute od kilkunastu lat pracy z polskimi firmami: problem leży w fundamentach, nie w powierzchownych benefitach.

Polska vs Skandynawia – co robi różnicę?

Łatwo byłoby zrzucić odpowiedzialność na budżety. „Mamy mniejszą gospodarkę, nie stać nas na programy well-being jak w Norwegii”. To wygodne wytłumaczenie, ale błędne. Różnica między polskimi a skandynawskimi miejscami pracy nie wynika z wielkości budżetu na owocowe czwartki czy karty multisport.

Różnica leży w kulturze przywództwa i psychologicznym bezpieczeństwie zespołu. W Skandynawii dominuje kultura płaskiej hierarchii, transparentności i zaufania. Lider to facylitator, nie kontroler. Pracownik może powiedzieć „nie rozumiem” lub „myślę, że to nie zadziała” bez strachu przed konsekwencjami. Błędy są częścią procesu uczenia się, nie powodem do szukania winnych.

W Polsce wciąż silnie zakorzeniona jest kultura autorytarna – hierarchiczna, oparta na kontroli, z niską tolerancją dla błędów. Pracownik, który podnosi rękę z problemem, ryzykuje, że usłyszy „dlaczego tego nie przemyślałeś wcześniej?” zamiast „jak możemy to razem rozwiązać?”. To fundamentalna różnica, która przekłada się bezpośrednio na odpowiedzi w raporcie Great Place To Work.

Pisaliśmy o tym w artykule o inkluzywnej kulturze w miejscu pracy – psychologiczne bezpieczeństwo to fundament zaangażowania i dobrostanu. Bez niego, nawet najlepiej opłacani specjaliści będą szukać miejsca, gdzie czują się szanowani i słyszani.

Dlaczego polskie firmy przegrywają bitwę o dobrostan?

Kultura folwarku zamiast kultury zaufania

Termin „kultura folwarku” może brzmieć ostro, ale trafnie opisuje problem wielu polskich organizacji. Pracownik traktowany jest jak zasób do wykorzystania, nie partner do współpracy. Decyzje spadają z góry, bez konsultacji. Mikrozarządzanie zastępuje zaufanie. Efekt? Pracownicy wykonują polecenia, ale nie angażują się emocjonalnie w sukces firmy.

W raporcie Great Place To Work pytanie o zdrowie psychiczne to pytanie o zaufanie. Czy mogę powiedzieć szefowi, że mam za dużo na głowie? Czy firma zareaguje, gdy zgłoszę, że zespół jest przeciążony? Czy przełożony zauważy objawy wypalenia, zanim będzie za późno?

W kulturze opartej na kontroli odpowiedź brzmi: nie. Lider, który sam jest pod presją wyników, przenosi tę presję na zespół. Lider, który nie radzi sobie ze stresem, nie zbuduje zdrowego zespołu – opisywaliśmy ten mechanizm w materiale o toksycznym szefie. A raport Great Place To Work 2026 potwierdza, że w Polsce takich przełożonych jest wielu.

W takiej kulturze nie ma czasu na rozmowy o samopoczuciu – są KPI do realizacji. Problem w tym, że tradycyjna logika działa krótkoterminowo. Średnioterminowo prowadzi do wypalenia, absencji i rotacji – dlatego w Hutchinson rolę KPI widzimy inaczej: https://hutchinson.org.pl/kpi-kluczowe-wskazniki-efektywnosci-po-nowemu. 

Brak psychologicznego bezpieczeństwa

Psychologiczne bezpieczeństwo to przekonanie, że można otwarcie mówić o problemach, błędach i wątpliwościach bez obawy przed negatywnymi konsekwencjami. To fundament efektywnych zespołów.

W polskich firmach psychologiczne bezpieczeństwo jest towarem deficytowym. Dominuje kultura „nie wyskakuj”, „szef ma zawsze rację”, „jak masz problem, to sobie radź w ciszy”. Efekt? Problemy eskalują w ukryciu, aż wybuchają kryzysem. Pracownicy ukrywają przeciążenie, aż wylądują na zwolnieniu lekarskim. Konflikty tlą się miesiącami, niszcząc atmosferę w zespole.

Lider bez odporności psychicznej nie zbuduje odpornego zespołu. Jeśli menedżer sam żyje w stresie i niepewności, przenosi ten stan na pracowników. Raport Great Place To Work 2026 pokazuje, że w Polsce ta pętla działa na masową skalę.

Wypalenie zawodowe – raport potwierdza skalę problemu

Raport Great Place To Work nie ogranicza się do ogólnego pytania o dobrostan. Dane pokazują, że aż 33% pracowników w Polsce jest zagrożonych wypaleniem zawodowym lub już je doświadcza. To co trzeci człowiek w organizacji.

Wypalenie zawodowe to nie „zwykłe zmęczenie”. Od 2019 roku znajduje się w Międzynarodowej Klasyfikacji Chorób WHO (ICD-11) jako syndrom wynikający z przewlekłego stresu w miejscu pracy, który nie został skutecznie opanowany. Charakteryzuje się:

• wyczerpaniem energetycznym – to chroniczne poczucie zmęczenia, trudności z regeneracją, brak sił na jakiekolwiek działania po pracy. 
• dystansem mentalnym – to narastająca niechęć do wykonywanych obowiązków, negatywne nastawienie do współpracowników lub klientów, poczucie, że praca nie ma sensu. „Po co się starać, i tak nic się nie zmieni”.
• obniżoną efektywnością – to spadek produktywności, trudności z koncentracją, popełnianie prostych błędów, poczucie braku kompetencji.

Te objawy nie pojawiają się z dnia na dzień. Wypalenie to proces, który trwa miesiącami. Problem w tym, że w kulturze „nie narzekaj, tylko pracuj” pracownicy ukrywają pierwsze symptomy. Organizacja dowiaduje się o problemie, gdy ktoś pada z wyczerpania albo składa wypowiedzenie.

Wypalenie zawodowe ma konkretną cenę biznesową. Badania pokazują, że wypalone osoby mają o 63% wyższe ryzyko absencji chorobowej. Produktywność spada o 30-40%. Rotacja w grupie wypalonych pracowników jest dwukrotnie wyższa niż w zespole zaangażowanym.

Dlatego właśnie omawiając najnowsze trendy w zarządzaniu pisaliśmy, że well-being to nie koszt, a inwestycja z mierzalnym ROI. Każda złotówka wydana na programy wsparcia wraca w postaci wyższej produktywności i mniejszej rotacji.

Praca hybrydowa wygrywa – autonomia + relacje

Raport Great Place To Work 2026 przynosi też dobrą wiadomość: model pracy ma znaczenie. Pracownicy łączący pracę z biura z pracą zdalną oceniają swój dobrostan najwyżej. Wyższej niż pracownicy w pełni zdalni i wyższej niż pracownicy w pełni stacjonarni.

Dlaczego? Hybrydowość daje to, czego potrzebuje nowoczesny profesjonalista: autonomię i relacje. Możliwość pracy z domu eliminuje męczące dojazdy, daje kontrolę nad środowiskiem pracy, pozwala dopasować godziny do własnego rytmu. Jednocześnie dni w biurze budują relacje w zespole, ułatwiają spontaniczną wymianę pomysłów, przeciwdziałają izolacji.

Pełna praca zdalna ma swoje pułapki. Pracownicy zgłaszają poczucie izolacji, trudności z oddzieleniem pracy od życia prywatnego (biuro w sypialni to nie rozwiązanie), brak nieformalnych interakcji, które budują zaufanie w zespole.

Pełna praca stacjonarna z kolei oznacza sztywność – brak kontroli nad czasem, presja bycia „widocznym” w biurze niezależnie od charakteru zadań, dojazdy w korkach, które zjadają godziny dziennie.

Hybrydowość to kompromis, który działa. Elastyczność modelu pracy staje się argumentem w walce o talenty. Pracownicy wybierają firmy, które dają im autonomię – nie te, które wymagają obecności w biurze „bo tak zawsze było”.

Metodologia HRO™ – odpowiedź na problemy z raportu

Raport Great Place To Work 2026 stawia diagnozę. Metodologia HRO™, którą wdraża Hutchinson Institute, daje odpowiedź. 

HRO™ Human-Relation-Organisation zakłada, że zmiana musi zachodzić na trzech poziomach, jeśli organizacja chce realnie poprawić dobrostan zespołu.

Pierwszym poziomem jest Human – to praca z indywidualną odpornością psychiczną pracowników i liderów. 

Drugi poziom to Relation – praca nad relacjami w zespole i kulturą feedbacku. Raport Great Place To Work potwierdza, że w Polsce brakuje psychologicznego bezpieczeństwa, a pracownicy nie czują, że mogą otwarcie mówić o problemach.

Trzeci poziom to Organisation – zmiana procesów HR i kultury organizacyjnej. To najważniejszy poziom, bo bez niego zmiany indywidualne i zespołowe nie przetrwają. Zmiana polega na tym, że przechodzimy od kultury „szukania winnych” do kultury „lessons learned”. Wdrażamy mechanizmy wsparcia dla liderów: mentoring, grupy mastermind, regularne superwizje. Zmieniamy systemy oceny i KPI tak, by nagradzać nie tylko wyniki, ale też rozwój kompetencji przywódczych i budowanie odporności zespołu.

Co możesz zrobić jako menedżer?

Liczby z raportu Great Place To Work 2026 są brutalne, ale to nie wyrok – to punkt wyjścia do zmiany. Zmiana jest możliwa!

Firmy, które zainwestują w budowanie psychologicznego bezpieczeństwa, odporności psychicznej liderów i systemowych rozwiązań well-being, zyskają przewagę konkurencyjną na rynku talentów. Raport Great Place To Work potwierdza to, o czym Hutchinson Institute mówi od lat: well-being to nie benefit, a strategia. Metodologia HRO™ to nie teoria, a sprawdzony framework zmiany na trzech poziomach: Human (pracownik), Relation (zespół), Organisation (systemy).

Jeśli zastanawiasz się, jak wygląda sytuacja w Twojej organizacji i jak możesz ją poprawić, zapraszamy do rozmowy. Diagnoza potrzeb rozwojowych to pierwszy krok do programu, który przyniesie realne efekty – nie kolejne „szkolenie dla samego szkolenia”, ale strategiczną inwestycję w ludzi, która przekłada się na wyniki biznesowe, wzrost talentów i przewagę konkurencyjną.

Szukasz firmy szkoleniowej?

Postaw na rozwój z Hutchinson Institute

662 239 499 office@hutchinson.org.pl

NAPISZ WIADOMOŚĆ