Introwertyk i ekstrawertyk w zespole – jak nimi zarządzać

Introwertyk i ekstrawertyk różnią się przede wszystkim tym, skąd biorą energię i ile bodźców potrzebują, żeby dobrze pracować. Śmiałość i umiejętności społeczne mają tu mniejsze znaczenie, niż sugerują stereotypy. Dla Ciebie jako lidera wniosek jest praktyczny: jeśli na spotkaniach wygrywa ten, kto pierwszy zabierze głos, a decyzje zapadają w biegu, zespół korzysta tylko z części tego, co ma do zaoferowania.

Introwertyk i ekstrawertyk w pracy: co ich naprawdę różni

Pojęcia introwersji i ekstrawersji spopularyzował Carl Gustav Jung. Hans Eysenck dołożył do nich wyjaśnienie, które do dziś dobrze tłumaczy codzienność zespołu: ludzie różnią się poziomem pobudzenia, przy którym działają najlepiej.

Ekstrawertyk szuka stymulacji, bo bez niej traci energię. Introwertyk szybciej osiąga swój optymalny poziom, więc nadmiar bodźców zewnętrznych zaczyna go męczyć. W praktyce wygląda to prościej niż w podręcznikach. Ekstrawertyk ładuje akumulatory wśród innych ludzi, myśli na głos i lubi szybką wymianę zdań. Introwertycy czerpią energię z ciszy i samodzielnej pracy, a myśl wolą najpierw ułożyć, zanim ją wypowiedzą. Kontakt z ludźmi kosztuje ich jednak więcej energii i ten koszt trzeba potem odrobić.

Najczęstszy błąd lidera to utożsamianie introwersji z nieśmiałością. Introwertycy bywają postrzegani jako osoby nieśmiałe, choć wielu z nich bez trudu prowadzi prezentacje, negocjuje i radzi sobie z wystąpieniami publicznymi. Introwertyk może być osobą śmiałą. Różnica pojawia się później: po dniu wypełnionym spotkaniami ekstrawertyk jest rozgrzany, a introwertyk potrzebuje czasu dla siebie, żeby wrócić do formy.

Warto też pamiętać, że introwersja i ekstrawersja to dwa bieguny jednej skali, na której każdy zajmuje swoje miejsce. Wiele osób ma cechy obu typów i zachowuje się różnie w zależności od sytuacji. Taką osobę nazywa się ambiwertykiem. Ta sama specjalistka może brylować na firmowej integracji, a w poniedziałek rano potrzebować dwóch godzin ciszy nad raportem.

Dla zespołu wynika z tego jedno: sam typ osobowości mówi niewiele. Liczy się to, w jakich warunkach konkretna osoba wnosi najwięcej.

Gdzie zespół traci wkład introwertyków i ekstrawertyków

Większość firmowych zwyczajów powstała bez myślenia o temperamencie, dlatego część z nich po cichu faworyzuje jeden styl pracy. Na to, jak często kultura pracy nagradza osoby głośniejsze, zwróciła szeroką uwagę Susan Cain w swojej książce o introwertykach. W codzienności zespołu widać to w czterech miejscach.

Spotkania i burze mózgów. Spotkanie bez agendy, na którym pomysły rzuca się na gorąco, to środowisko ustawione pod ekstrawertyka. Zanim osoba introwertyczna ułoży swoją propozycję, dyskusja jest już dwa tematy dalej. Efekt widać później: najlepszy pomysł trafia do Ciebie mailem po spotkaniu albo nie trafia wcale.

Open space i ciągła dostępność. Biuro typu open space, powiadomienia na komunikatorze i oczekiwanie odpowiedzi w kilka minut tworzą stały strumień bodźców. Introwertyk traci na tym koncentrację, a praca wymagająca skupienia przesuwa się na wieczór.

Długa praca w pojedynkę. Ten mechanizm działa też w drugą stronę. Ekstrawertyczny pracownik zamknięty na tydzień z samodzielną analizą, bez rozmowy i informacji zwrotnej, traci energię do działania szybciej, niż wynikałoby to z trudności zadania. Przy pracy zdalnej ten efekt się nasila, bo znikają przypadkowe rozmowy przy kawie.

Ocena i awanse. Kto częściej zabiera głos, ten jest bardziej widoczny. Jeśli przy ocenie rocznej przypominasz sobie przede wszystkim osoby, które słyszałeś na spotkaniach, w praktyce oceniasz widoczność. Wkład cichszych osób łatwo wtedy przeoczyć, a niedoceniony specjalista szybciej zaczyna rozglądać się za inną pracą.

Więcej o tym, jak codzienne zwyczaje potrafią odsuwać część ludzi na margines, piszemy w artykule o inkluzywnej kulturze w miejscu pracy.

Jak zarządzać introwertykiem i ekstrawertykiem w jednym zespole

Nie musisz prowadzić introwertyków i ekstrawertyków na dwa sposoby. Wystarczy, że wspólne zasady pracy przestaną nagradzać tylko jeden styl. Oto cztery obszary, od których warto zacząć.

Spotkania: przygotowanie, runda, domknięcie

• Wysyłaj agendę i materiały dzień wcześniej. Introwertyk przyjdzie z przemyślanym stanowiskiem, a ekstrawertyk i tak będzie gotów do dyskusji.
• Zbieraj pomysły najpierw na piśmie. Kilka minut ciszy na zapisanie propozycji we wspólnym dokumencie wyrównuje szanse lepiej niż zachęta „śmiało, mówcie”.
• Wprowadź rundę wypowiedzi. Każdy zabiera głos po kolei, także ci, którzy zwykle milczą. Ekstrawertycy uczą się przy tym słuchać do końca.
• Zostaw furtkę po spotkaniu. Daj dzień na dopisanie uwag do notatki. Część najcenniejszych pomysłów pojawia się dopiero po namyśle.

Rytm i środowisko pracy

Ustalcie w zespole stałe godziny na pracę w skupieniu, kiedy nikt nie oczekuje natychmiastowej odpowiedzi. Określcie też, co jest pilne i wymaga telefonu, a co może poczekać na komunikatorze albo w mailu. Jeśli pracujecie w open space, zadbaj o miejsce, gdzie da się pracować w ciszy, i nie traktuj korzystania z niego jak wycofania się z zespołu.

Ekstrawertykom daj z kolei okazje do kontaktu: krótkie codzienne spotkanie, pracę w parach przy części zadań, szybką konsultację zamiast tygodnia samotnej analizy. W zespole zdalnym takie rozmowy trzeba zaplanować, bo same się nie wydarzą.

Zadania: mocne strony bez zamykania w szufladzie

Dopasowanie zadań do temperamentu ma sens. Introwertyk często dobrze odnajduje się w pracy wymagającej długiej koncentracji i analizy. Ekstrawertyk sprawdza się tam, gdzie liczy się łatwość nawiązywania kontaktów i szybka reakcja. Jeśli jednak przypiszesz ludziom role na stałe, zahamujesz ich rozwój.

Introwertyk w zespole też powinien prezentować wyniki swojej pracy, tylko z czasem na przygotowanie. Ekstrawertyk też powinien zmierzyć się z zadaniem wymagającym samodzielnej, dokładnej analizy, najlepiej z krótką rozmową o postępach w połowie, żeby nie utknął sam. Mocne strony wyznaczają punkt startu. To, jak daleko zajdzie rozwój, zależy od zadań, które dasz.

Informacja zwrotna i rozmowy indywidualne

• Zapowiadaj trudniejsze rozmowy z wyprzedzeniem i podawaj temat. Osoba introwertyczna lepiej się przygotuje, niż zareaguje na zaskoczenie.
• Nie wymagaj odpowiedzi od razu. Prośba „wróć do mnie jutro z przemyśleniami” często daje więcej niż cisza przy stole.
• Dopasuj formę uznania. Jedni lubią być w centrum uwagi i docenią pochwałę na forum zespołu. Inni wolą usłyszeć ją w cztery oczy albo przeczytać w wiadomości.
• Pytaj, zamiast zakładać. Wynik testu nie powie Ci, jak konkretna osoba chce dostawać informację zwrotną. Ona sama Ci to powie, jeśli zapytasz.

Twój własny styl też ustawia zasady

Zasady pracy zespołu rzadko są neutralne. Zwykle odzwierciedlają temperament osoby na stanowisku kierowniczym, która je ustaliła. Lider ekstrawertyk lubi krótkie spotkania i decyzje podjęte w rozmowie, więc tak organizuje pracę. Lider introwertyk częściej przenosi komunikację do maili i dokumentów, przez co ekstrawertycy w zespole mogą czuć się odcięci od informacji.

Każdy z tych stylów ma swoje mocne i słabe strony. Kłopot zaczyna się wtedy, gdy nie widzisz, że Twój sposób działania stał się regułą dla wszystkich. Zadaj sobie dwa pytania: kto zabiera głos na moich spotkaniach i czyje pomysły ostatecznie wdrażam? Jeśli odpowiedź za każdym razem wskazuje te same osoby, masz konkretny punkt zaczepienia.

Świadomość własnego stylu to jeden z fundamentów autorytetu lidera. Piszemy o tym także w tekście o tym, jak młodszy szef zdobywa szacunek w zespole.

Dlaczego test osobowości i warsztat o typach nie rozwiążą problemu

Częsta reakcja firm na podział na cichych i głośnych to warsztat z typologii osobowości. Zespół wypełnia test, każdy dostaje swój opis, jest sporo śmiechu i rozpoznawania siebie w wynikach. Po dwóch tygodniach spotkania wyglądają tak samo jak wcześniej.

Dzieje się tak, bo etykieta opisuje człowieka, a problem leży w zasadach. Wiedza, że Marta jest introwertyczką, nie zmieni spotkania, na którym decyzje zapadają w pierwszych minutach. Nie zmieni też systemu ocen, który nagradza widoczność. Co gorsza, etykieta potrafi usprawiedliwiać bezruch. Zdanie „on jest introwertykiem, więc nie będzie prezentował” zamyka rozwój równie skutecznie jak ignorowanie różnic.

Stereotypowy podział na typy bywa dobrym początkiem rozmowy. Żeby coś się zmieniło, trzeba jednak zobaczyć, jak ten konkretny zespół komunikuje się na co dzień i które zasady pracy stoją ludziom na przeszkodzie.

Jak podchodzimy do tego w Hutchinson Institute

Każdą współpracę zaczynamy od diagnozy. Zanim zaproponujemy jakikolwiek warsztat, sprawdzamy, co faktycznie blokuje wkład ludzi w Twoim zespole. Bywa, że chodzi o kompetencje lidera, bywa, że o relacje w zespole, a czasem o zasady obowiązujące w całej organizacji.

Dlatego pracujemy jednocześnie na trzech poziomach. U lidera rozwijamy samoświadomość: jak jego styl wpływa na to, kto w zespole ma głos. W zespole pracujemy nad komunikacją i współpracą osób o różnych temperamentach. W organizacji przyglądamy się zasadom, czyli temu, jak wyglądają spotkania, jak oceniani są ludzie i komu sprzyja przyjęty rytm pracy. Na tym opiera się nasza metodologia HRO™ (Human–Relation–Organisation). Zmiana u jednego lidera szybko się rozmywa, jeśli zespół i system zostają bez zmian.

Każdy program projektujemy od zera, na podstawie tego, co pokaże diagnoza.

Porozmawiajmy o tym, co w zasadach pracy Twojego zespołu sprawia, że część ludzi milknie.

Umów rozmowę i sprawdź swój punkt startowy

---

Autor: Łukasz Marciniak

Dyrektor Programowy Hutchinson Institute