Tokenizm w miejscu pracy – po czym poznać różnorodność na pokaz?

Tokenizm w miejscu pracy polega na tym, że firma zatrudnia, awansuje albo eksponuje osobę z grupy niedoreprezentowanej po to, żeby różnorodność była widoczna, ale nie daje jej realnego wpływu na decyzje. Najprostszy test: czy ta osoba pojawia się w raporcie i na zdjęciach z konferencji, a nie siedzi przy stole, przy którym rozdziela się budżet i projekty? Jeśli tak, masz w zespole tokenizm. Jego koszt rośnie po cichu, bo zwykle pierwsza odchodzi właśnie ta osoba, którą firma najchętniej pokazywała.

Tokenizm w zespole – sygnały, które łatwo przeoczyć

Tokenizm rzadko wynika ze złej woli. Częściej jest skutkiem dobrych chęci, które zatrzymały się na etapie rekrutacji. Dlatego warto patrzeć na codzienną pracę zespołu, a deklaracje odłożyć na bok.

• Jedna osoba mówi w imieniu całej grupy. Pytasz, jak coś widzą młodsi pracownicy albo co sądzą kobiety, i odpowiedzi oczekujesz od jednego człowieka.
• Widoczność bez mandatu. Ta osoba występuje na panelach, w materiałach rekrutacyjnych i w raporcie rocznym, a decyzje zapadają bez niej.
• Awans bez narzędzi. Jest nowe stanowisko, tytuł i gratulacje w newsletterze. Nie idzie za tym zespół, budżet ani prawo do podpisu.
• Zadania przypisane do etykiety. Osoba z niepełnosprawnością dostaje projekty o dostępności, a jedyna kobieta w zarządzie odpowiada za komunikację wewnętrzną, niezależnie od tego, w czym każda z nich jest naprawdę mocna.
• Milczenie na spotkaniach. Ktoś, kto na rozmowie rekrutacyjnej miał mnóstwo pomysłów, po kilku miesiącach odzywa się tylko wtedy, gdy ktoś go zapyta.

Jeśli rozpoznajesz u siebie dwa z tych sygnałów, przyjrzyj się temu, jak zorganizowana jest praca tych osób. Tam zwykle leży źródło.

Dlaczego tokenizm kosztuje więcej niż brak różnorodności

Pojęcie opisała amerykańska socjolożka Rosabeth Moss Kanter. Badała kobiety pracujące w korporacjach zdominowanych przez mężczyzn. Jej obserwacje dobrze tłumaczą, co dzieje się z człowiekiem, który jest w zespole jedynym przedstawicielem jakiejś grupy.

Każdy błąd idzie na konto całej grupy. Gdy w młodym zespole pracuje jedna osoba z pokolenia 50+, jej pomyłka w nowym systemie szybko staje się dowodem, że „starsi nie ogarniają technologii”. Taka osoba pracuje pod stałą obserwacją. Ostrożniej dzieli się pomysłami i rzadziej podejmuje ryzyko.

Różnice rosną, wspólne cechy znikają. Zespół coraz mocniej podkreśla to, co odróżnia tę osobę, i przestaje widzieć, co ich łączy: ten sam cel, ten sam projekt, często podobne kompetencje. Granica między grupą a „tą nową” robi się wyraźniejsza, niż była na początku.

Rola zastępuje kompetencje. Osoba zostaje przypisana do roli, której nikt jej formalnie nie dał: rzecznika, wizytówki albo kogoś od tematów miękkich. Wyjście z tej roli grozi konfliktem, a zostanie w niej oznacza stagnację.

Skutki dla organizacji widać w dwóch miejscach. Pierwsze to rotacja. Ludzie w takiej sytuacji szybciej się wypalają i odchodzą, a firma traci kogoś, w czyją rekrutację i wdrożenie już zainwestowała. Drugie jest mniej widoczne. Reszta zespołu obserwuje całą historię i wyciąga wnioski. Kolejną inicjatywę dotyczącą różnorodności przyjmie z dystansem, bo poprzednia skończyła się na zdjęciu. Tokenizm zostawia po sobie nieufność, a ją odbudowuje się dłużej niż zespół.

Skąd bierze się tokenizm w firmach, które chcą dobrze

Najczęstszym źródłem jest różnorodność potraktowana jako wskaźnik. Raport ESG, ranking pracodawców i kampania employer brandingowa (budująca wizerunek firmy jako pracodawcy) nagradzają to, co widać i co da się policzyć: ile osób z danej grupy pracuje w firmie i ile zasiada w zarządzie. Żaden z nich nie pyta, czy te osoby wpływają na decyzje. Organizacja robi więc to, z czego jest rozliczana. A przecież ESG w HR miało dać pracownikom realny wpływ na funkcjonowanie firmy.

Drugie źródło leży bliżej codzienności. Lider zatrudnia kogoś o innej perspektywie, ale prowadzi zespół tak jak wcześniej. Decyzje przygotowują te same osoby, a najciekawsze projekty trafiają do sprawdzonego kręgu. Nowa perspektywa jest w zespole obecna, tylko nie ma którędy dotrzeć do wyniku.

Dlaczego tokenizm wraca mimo szkoleń i deklaracji

W tekście o inkluzywnej kulturze w miejscu pracy pisaliśmy, że warsztat o różnorodności bez zmian w codziennej pracy daje tylko pozorną inkluzywność. Warto pójść krok dalej i zapytać, dlaczego tokenizm odtwarza się nawet w firmach, które taki warsztat zorganizowały i których menedżerowie szczerze chcą zmiany.

Odpowiedź leży w procesach, których szkolenie nie dotyka. Kto decyduje o awansie i na jakiej podstawie? Kto rozdziela projekty, dzięki którym ktoś staje się widoczny w firmie? Jeśli te mechanizmy zostają bez zmian, pojedynczy lider może po warsztacie zachowywać się wzorowo, a organizacja i tak obsadzi kolejną osobę w roli na pokaz. Uczestnik wraca z sali szkoleniowej do systemu, który działa po staremu, i system zwykle wygrywa.

Dlatego standardowe szkolenie z katalogu niewiele tu zmieni. Pracuje z jednostką, a tokenizm siedzi w strukturze.

Od tokenizmu do realnego wpływu – praca na trzech poziomach

Trwała zmiana wymaga pracy na trzech poziomach jednocześnie. W Hutchinson Institute opieramy ją na metodologii HRO™ (Human–Relation–Organisation) i zawsze zaczynamy od diagnozy, bo w każdej firmie tokenizm ma inne źródło.

Człowiek. Lider uczy się korzystać z perspektywy, którą już ma w zespole. Techniki prowadzenia spotkań opisaliśmy wcześniej. Tutaj ważniejsze jest pytanie, które warto sobie zadać wprost: czy oceniasz tę osobę po wynikach, czy po tym, jak reprezentuje swoją grupę?

Relacja. Zespół ustala, jak podejmuje decyzje i kto ma w nich głos. Osoba, która dotąd była tą jedyną, dostaje zadania według swoich kompetencji. Zmienia się też to, o co się ją pyta. Pytamy o jej zdanie jako eksperta w dziedzinie, którą zna najlepiej.

Organizacja. Na tym poziomie zapadają najważniejsze decyzje: jak wygląda ścieżka awansu, czy nowe stanowisko ma mandat i budżet, co firma mierzy w obszarze różnorodności. Jeśli raport ESG liczy tylko udział osób z danej grupy, warto dodać do niego pytanie o wpływ: kto z nich prowadzi projekty, zarządza budżetem i zatwierdza decyzje.

Praca na jednym poziomie nie wystarczy. Przeszkolony lider w niezmienionym systemie wróci do starych nawyków, a nowe procedury bez zaufania w zespole zostaną martwym zapisem.

Zacznij od diagnozy tokenizmu w swoim zespole

Jeśli rozpoznajesz u siebie sygnały tokenizmu, zanim zaplanujesz kolejne szkolenie, sprawdź, gdzie leży źródło: w nawykach lidera, w dynamice zespołu czy w procesach, które decydują o awansach i projektach.

Porozmawiajmy o tym, co faktycznie blokuje różnorodność w Twojej organizacji. Każdy program projektujemy na podstawie diagnozy Twojej firmy.

Autorka: Kasandra Fintak

General Director Hutchinson Institute

Szukasz firmy szkoleniowej?

Postaw na rozwój z Hutchinson Institute

662 239 499 office@hutchinson.org.pl

NAPISZ WIADOMOŚĆ